产业互联网的发展离不开数字化，但不少物流企业却在数字化的路上踌铸不前。困住企业的在于以下几点。
一是人才储备力量不足。传统物流企业中不少员工都是车队出身，技术方面素养不高，缺乏在高端人才方面的储备建设。另外，在中小型物流企业中，最终承运的可能是个体货车司机，他们文化素养普遍不高，掌握数字化的应用并不是容易的事儿。
二是物流业务各个环节的割裂，加大数字化的难度。物流行业中众人以不同角色参与到工作中，传统物流企业内部组织较为混乱，管理效率不高，业务上往往采取层层分包的模式，分包导致信息不透明，每个环节都是割裂的，不利于数字化升级。
三是部分企业仍没清晰认识到数字化的重要性。企业转型中数字化意识十分重要，只有意识到位，企业才会有所行动。当企业认识到数字化升级是势在必行的，随之企业的发展规划战略目标都会与之相关。
物流企业数字化
方法一，企业内部自建物流数字化系统。一些企业认为这种方法更可控，但是传统的中小型物流企业数字化、专业程度较低，相关核心的数字技术应用经验不足，难以通过自建平台实现数字化升级。因此，这种方法并不容易实现。
方法二，与数字物流服务企业合作。通过与专业的数字物流服务商合作，将业务线上化，实现内外部组织协同线上化，用线上化数据实现业务管理。每家企业的发展不同，需求侧重点也会有相应变化，针对不同发展阶段的企业，路歌有专业的差异化定制方案。
方法三，通过网络货运平台转型。在移动互联网之前，物流平台线上线下很难融合，自从4G后，移动互联网更快捷的链接各个端产生协同，物流企业向平台转型，是物流的结构形态、运作模型和从业人员的观念发生根本性转变的过程。而国家推进的网络货运平台就是给转型企业一个很好的标准实施过程，从系统要求到运营质量都有据可依，还有税务、政策上都有相对重视支持。网络货运平台指南建议想转型平台型的物流企业可以抓住网络货运平台机会从单一业务向生态化平台发展。“平台战略”是一场正在席卷全球的商业模式革命，横扫互联网及传统产业，所有企业都面临找平台、建平台和放大平台三种选择。那么，哪些物流企业适合搭建平台？需要具备如下五个条件：①行业龙头企业、行业标准制定者；②良好的外部关系、合作共赢的理念；③在物流与供应链管理方面“五有”：有优势、有经验、有基础、有行业背景和有创新基因；④合理团队结构；⑤市场化的创新容错机制。
物流企业转型路径
物流企业转型平台的是一个谋篇布局、明道、优术和笃行的过程，即立足产业链，聚焦价值链优势环节，依托现代供应链提升多边协同性和粘性，明确平台定位，顺应时代发展趋势，以“通道+枢纽+网络”为载体，实现要素的分分合合，凝聚共识，优化存量，吸引增量，构建平台结构体系，通过模式创新，打造共赢高效的生态圈。
各类平台殊途同归，终极目标都是打造供应链、产业链、价值链融合的生态圈，因此物流企业转型平台的切入点和发展路径就尤为重要。
1、从物流要素上转型
供应链的“五流”：信息流、资金流、物流、商流、知识流。
物流体系“五要素”：信息技术、业务流程、基础设施、物流装备、物流方案。
物流的“五类活动”：交易、管理、操作、营销、增值。
物流平台五层构成：物流设施、物流装备、商业模式、管理模式、盈利模式。
不同组合方式，构成了不同的物流平台定位和发展路径。从信息流切入的有满帮，从资金流切入的有中国物流金融服务平台，从商流切入的有菜鸟网络，从运输切入的有天地汇，从园区切入的有传化网，从物流装备切入的如G7。从资本切入的有普洛斯、万科物流等。正如《孙子兵法》所言：色不过五，五色之变，不可胜观也。奇正相生，如循环之无端，无穷如天地，不竭如江海，孰能穷之哉！
2、从管理模式变革上转型
企业管理靠制度，平台运行讲机制。机制核心是驱动资源配置，对内形成先进的管理模式，对外构建民主、透明的生态体系。随着客户需求日益复杂多变，对企业前端组织的相应速度和组织能力提出了新要求，对灵活应变的“小前端”“强后台”提出了挑战。
在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进平台转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
3、从商业模式变革上转型
彼得•德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”。一个好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得用户、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，达到事半功倍的效果。通过搭建开放平台推进商业模式重构，打破企业边界，搭建协同化价值网络，重新定义和赋能客户、业务、组织和产业，属于颠覆式创新，具有积极的社会网络效应和范围经济价值。
中国外运以商业成功推动时代进步为核心价值观，经过重组成为招商局集团业务的统一运营平台和统一品牌，以“智慧物流的引领者，供应链生态圈的构建者，中国物流产业的推动者”三大使命为驱动，确立了以“打造世界一流智慧物流平台企业”为发展愿景，实施了“一三五”战略，以全面数字化转型为基础开启了运营模式、商业模式和组织模式的全方面重构走上了由“物流提供商—物流整合商——物流平台商”的创新变革之路。
4、从盈利模式创新上转型
随着物流产业转型升级，物流正在从一个为制造商贸业提供服务的跟随角色，逐渐走到前台，发展成为聚集产业发展的引领力量。随之而来，物流的定义、企业分类和盈利模式都需要重新审视。物流的收入也必将由原来的服务收入，转向过程的增值收入和生态收入，这种盈利模式不但可持续，而且不断进化繁衍出新的物种。
成功的平台必将孵化出丰富的生态，平台的利润定将蕴育在庞大的生态价值当中，目前我们看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇胜，平台企业要善于发挥天时、地利优势，创立差异化的盈利模式，实现专业化经营，多元化盈利，达到以小博大，以存量引增量，以增量带动增利的效果。
5、从业务结构上转型
不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人客观现实，我们都不得不周期性地进行业务重塑、不断进行业务创新。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。
企业平台和平台企业背后的体系结构基本上是相同的，即系统被划分成一组具有少数变体的“核心”组成部分和一组与之互补的具有多个变体的“周边”组成部分。“核心”和“周边”部分构成了企业原有业务和平台业务之间的关系，我们所要解决的是要在两者之间建立协同关系和接口，管辖不同部件之间交互的规则和不同时段的开放度。
根据平台新业务与原有物流业务之间的关系，转型的结构分为Y型、H型、L型。Y型结构，平台业务与既有物流业务共用线下网络，共享数据中心，新平台是对原有业务的系统式创新，开发出来新的新产品、新业务、新供给、新用户、新渠道、新质控，实现既有资源的新利用。H型结构，平台业务与原有物流业务面对共同客户资源，为客户提供物流服务和平台新服务，提升客户的体验和粘性。L型结构，对原有业务实行颠覆式变革，将原有物流业务全部转型为平台业务，对社会化开放，通过将产业链上下游广泛进行数字化连接，丰富利益相关方的场景体验和价值创造，制定行业规则和市场体系，从而搭建跨界融合、互动共生的生态圈，实现整个产业的良性互动和转型升级。
未来，物流之间的竞合是通过平台和平台之间的跨界连接来实现的，通过搭建相互赋能、融合共生的协同网络，形成多层、跨界、立体的平台互联结构，超越传统物流和供应链竞争，创造生态共同体。