回到17年前，那个时候“非典”时期带来了电子商务的崛起，“三通一达”等快递企业也是在那个阶段应运而生的。现如今，人们不再只追求从无到有的物品流通，人们需要的是“精致的流通”，既从物流到供应链，由此带来产业互联网的崛起。
从新冠疫情迅速蔓延的趋势我们可以看出，世界已呈现全球化、无边界、大融合的趋势，即国家领导人提到的“人类命运共同体”。没有任何一个个人、企业或者国家能够独立存在，都是在一个生态体系中去发展的。
关于物流企业主的刻板印象
在和中小物流企业多年的交流中，我得出了一些经验，并制作了企业画像。总体来说，像一个色彩斑斓的气球，表面光彩，内心脆弱。展现在我们面前的明面形象可能是带着大金链子，开着豪车，供着关二爷，抽着软中华，天天吃饭店……但他们也有我们看不到的另一面，可能借了高利贷，透支信用卡，打着胰岛素，送礼跑断腿等等，可以说是打掉牙往肚子里咽。
虽然艰苦，但是从配货部到小三方，中小物流企业的生命力指数很强，想一只打不死的小强。这些散落在全中国各个地方的中小物流企业，从干线运输到城市配送，从仓库租赁到叉车托盘器具租赁，完成了中国90%以上的运输量，其重要程度不容忽视。
现金流，永远的“达摩克利斯之剑”
通过关于中小物流企业压力指数的1500个问卷样本，我们得出，疫情之下，现金流问题迫在眉睫。物流企业尤其是运输基本都是现金生意，赚的是账期利润，产品利润、业务利润微乎其微。无论是账期还是到付运费，现金是关键，过路过桥费、燃油费、司机补贴等，这些都是现金交易，在疫情的冲击下，物流企业的现金流会越绷越紧。最近的过路费减免等政策红利，也没有释放到中小物流企业身上，反而更多获利的是甲方。
现金交易贯穿物流整个业务链，往往需要物流企业来垫付，所以现金是重中之重。中欧商学院针对疫情总结出985家中小企业案例，通过全行业数据我们可以看出，中小企业生存状况不容乐观，资金只能维持1个月的占到34%，4个月以内的占到90%。物流处于供应链下游，在上游的各行各业将压力层层往下释放，让物流业不堪重负。物流业无处释放压力，再往下就是司机了，你不能让司机不拿钱免费运输吧。
物流企业应对资金压力，通常采用贷款、减员降薪、民间借贷这几种方式。现金流短缺将是一个长期问题，很多的应收与应付需要平衡处理，对于账期需要慎重；同时物流企业尤其是大多数中小物流企业在银行和相关的金融机构拿到类似国家支持低利率的钱的几率很少；大部分采取了高利率的民间借货，会不会出现减员降薪和其他方式这考验的是复工后的能力。停产歇业、现有股东增资等其他方式在现有情况下也是杯水车薪。
中小物流企业还应该重视隐性成本。比如坏账风险成本，月结短期内看是增加了收入，但由此所带来坏帐风险、追收成本、资金占用成本、谈判筹码等成本是极其高昂的、尤其是此次危机过后，应收账款将是坏账最大的风险。员工离职成本、客户流失成本等也是隐性成本的重要组成部分。
应收应付是我们物流企业主们最近特别头疼的一项。是“要面子”还是“要命”这时候需要抉择一下，应收都是救命钱，因为面子而不去要钱，企业面临“揭不开锅”的困境。在当下，不精打细算去过日子，不在“小钱”上做计较，一点点积攒下来最终将有压垮你的最后一根稻草。另外，应付款项是谁催的急先给谁还是谁的少先给谁？应付优先级需要规划。能明天付的绝不今天付，能少付一部分的绝不全部付。员工工资第一位，其他平均处理应付。不患寡，而患不均！透明、客观、公平！
中小物流企业业务收入以传统的运和配为主，向前和向后延伸的程度不够，更多增值产品和服务挖掘潜力巨大。企业主们应该专注物流产业链上业务延伸，而不应该去开饭店，搞房地产等非主营业务。这些年下来，物流企业的钱往往都是被多元化经营“败”光的。
捋一捋商业与物流逻辑
我们商业的发展自改革开放以来经历了4个时期。
第一个阶段是资产的产生（1979-1999），这个阶段赚钱主要靠劳动和胆识。别人还没行动你就行动，别人行动了你就更勤快，别人勤快了你就靠胆大，总之胆大敢往前冲就能挣到钱。
第二个阶段是资产的升值（2000——2010），这个阶段赚钱主要靠“资本”的升值。比如房子、土地、原始股等等这些所谓优良资产一直在不断升值，让普通劳动者望而兴叹，劳动赚钱的速度已经远远落后于很多“资产”的升值速度了。
第三个阶段资本的爆发（2010——2018）这个阶段赚钱主要靠资本运作。“资产”只要被“资本”看上，它就会主动过来帮你运作，此时资产就会一路飙升。很多公司再也没有耐心踏实做主营业务，而是不断的收购和投资，提升自己的市值，迅速膨胀。
第四个阶段资本的破灭（2019——未来）跑马圈地时代的结束，接下来我们必须经营好你的一亩三分地了。接下来必将有一大批靠运营赚钱的个人和企业将诞生，他们不靠资本的坐享其成，就靠新经营、新模式、新渠道赚钱。在一个信息高度对称的时代，或者说在一个竞争越来越充分的时代，所有的模式和技巧，都会变的没有门槛，资本越来越无处落脚。
物流的角色也在这期间不断。从最原始的车老板闯天下，到三方物流、配货站，再到物流企业买地、兴建园区。物流业在最辉煌的时候，我们开玩笑，拉的一车不是货，而是钞票。现在我们再看看，那些物流园区入驻率怎么样？大部分达不到60%。野蛮扩张的时代早已经过去，物流行业越来越需要精耕细作，中小物流企业可以向区域或细分领域链主去演化。
物流企业迎来4大拐点
拐点1：画地为牢——运输半径的标准化。
我认为，以300公里为运输半径，可以进行三方物流业务的标准化，三百公里以上的长距离运输，可以通过铁路货运或者公路接力运输的形式来实现。300公里其实是一个生活半径，做好生活圈的配套物流服务标准化，来实现货等车。随着物流单元化程度加深，未来的趋势将是货运的客运化，甩箱、甩挂到甩托盘，来减少中间人工装卸的成本。当抢货时代结束，未来企业应当进行精细化管理，研究运输半径标准化将是必备功课。
运输成本是由与运距无关的其它基础建设成本和随运距增长而递增的途中成本所组成，使得运输距离越长，虽然运输总支出增加了，但其它基础建设成本和作业成本分摊到单位运输成本（运输成本率）中的成本却越少，从而使单位运输成本降低，即运输成本率递减规律。
拐点2：另辟蹊径——单元化物流。
物流公司在使用托盘，进行单元化发展后，效率实现明显提升。京津、青岛、郑州、西安、上海、合肥、广州、宁波、苏州廊坊等地是中国单元化物流需求量最大的城市。这和当地京东、菜鸟大型仓库的设置可能有关。另外，电子商品、家居建材、汽车零部件、酒水饮料、电池化工、日化用品等工业品较多地运用了工业品带托运输解决方案。
从单元化物流的成本核算角度来看，一次物流过程大致分为发货人仓库装货，分拨仓一卸一装，运输公司整车直达或多次倒转，再到分拨仓一卸一装，最后收货人仓库卸货。整体来说，至少三装三卸，一般需要五装五卸甚至七装七卸才能完成整个物流业务。带托运输前一个17米5的车，五装五卸大概需要2400元。带托运输以后，这一成本是以前的八分之一。原先装一车货需要3个小时，代托运输后半个小时就能解决，效率提升六倍，损耗率控制在千分之二。
拐点3：物来物网——运营互联网化。
在精耕细作的时代，物流企业都需要进行运营和市场线上化、标准化研究，由关系黏合向专业黏合升级。现在一些新媒体手段，比如微信、微博、抖音等，都是很好的线上化运营工具。以往我们物流老板去获客，就是吃饭喝酒送礼，要么货主是沾亲带故的连带关系。现在，通过互联网手段，一些企业正在尝试获客渠道的标准化。
给我们的启示就是，我们一定要打破原来的熟关系壁垒，在信息如此透明和高交互的时代，关系和潜规则固然存在，但已经不能成为你主要的获客手段了。马云也曾经说过，关系有时候是最靠不住的，你不能期待事事都靠关系来解决。
拥抱互联网不代表你去做个网站，打造一款APP或开发一个小程序就是实现互联网化。关键在于有没有互联网人才，去运营、管理你的互联网平台。比如，人人都能开淘宝店，但有没有一个合格的店小二去运营店铺，事关成败。我认为，销售、运营等可以搬到线上来，在线下你需要深耕的就剩下售后服务这一块。
拐点4:?珠联璧合——寻找适合自己的四个朋友。
产生交换才会有价值，被利用才说明自己牛！中小物流企业应该持续不断地“找朋友”，去找金主，找货主，找机械智能，找科技物联。中小物流企业都有资金需求，但是也不是说什么金主都适合，一定要找自己适合的钱。物流企业一般不干远活，所以找货主也是在一个附近区域内找，打理好自己的一亩三分地即可。
机械智能也是我们物流业需要结交的朋友，我们看到机械化、自动化发展的如火如荼，京东亚洲一号仓实现无人化作业。很多企业觉得这些东西买不起，离自己很远，实际上，这些机器，包括叉车、托盘将来都会以共享的形式来赋能全行业。
言在最后
最后我的建议是，中小物流企业不要过度务虚。曾经有一段时间，这些物流企业主们也不去找货源或者做经营管理了，而是天天开大会，搞一些华而不实的东西。
我的建议就是要做最好的自己：
抱大腿，利用好现有的成型的网络物流资源，该加盟加盟，该配套配套；
用政策，银行和政府一些便宜的信贷产品，可以申请，有钱好办事；
缩规模，一些账期不良，押账不合理的客户果断清理，极可能发展为坏账；
降投入，固定资产少投入，待生产秩序稳定后再考虑，充分利用行业内各类租赁设备产品，托盘，叉车，共享仓，挂车租赁等；
增安全，继续维持在货物保险，员工作业保险方面的基本投入，一个事故毁1年心血；
少消费，减少个人住房和豪华车辆采购，把资金用在事业防护上，做好长期资金准备；
多健身，疫情就是一趟生命卫生教育课，做好个人和家庭健康管理，留得青山在，不怕没柴烧；
拥变化，思考和学习新媒体对未来商流和物流的影响，新媒体意味着更广泛的个体自主意识崛起，结合自己的资源，思考可以发展的内容，产品，人设，产品链接等，副业是刚需，副业也可能转换为未来的主业；
稳预期，疫情是催化剂，不是主要影响变量。疫情结束后的商业关系不会有太大变化，不必被周遭的各种风吹草动扰乱内心，坚持服务和产品是第一的理念不变，小而美的发展也是不错的，健康稳定是基础，不求大而全；
多学习，抓紧这段没应酬，没酒局的时光，学习行业知识，补足基本功，迭代知识架构，联络比自己优秀的人沟通交流，提升综合能力，迎接变化后的新世界。
疫情加速洗牌，中小物流企业需要把自己能做的做好。最大的战略不是要做什么，而是不做什么！只有具备清晰的业务模式，准确的市场定位，扎实的专业素质，明确的服务战略，中小物流企业才能迎来春天！