B2B是有门槛的，很高的门槛。不像B2C，谁都能说几句。一个普通人，不懂B，难道还不懂C吗？但B2B则不一样了，可能你刚开口说话，就有人反问：你刚来的吧？上篇关于新高桥的点评，有人留言说看了三四遍还一脸懵然。
B2B的问题，有些用脚都能想通。比如，用强势品牌跑流量。做B2B的，谁还没动过这个心思。不过，提醒大家注意，经济学上有个“合成谬误”：大家都能想到的，也是用了无效的。
B2B的有些问题，需要用脑思考。比如，关于配送的订单密度和客单价，一旦有人提出来，大家都认同。但是，这是目标，怎么才能达到这个结果呢？现在好像还没有答案。
还有一些问题，只有时间才能给出答案，比如，本文的核心词“品类整合”，一定是得花很长时间摸索才找到答案。你把摸索出的答案讲给别人听，别人可能心不在焉，那可能因为犯的错误还不够多。
时间给出的答案
我第一次感受到这个问题，还是去年到湖南的B2B平台“万商壹站”学习观摩，王总（王绍敏）给我介绍了情况，我就发觉万商壹站是一家品类整合的供应链服务商。当时，我还以为这只是个案。因为当时B2B流行的不是这些东西。
2016年秋糖，赵波召集诸多B2B大咖们夜聊，我就发现有一类低调B2B，他们没有像那些融资巨大的B2B们那么高调，而是低调的快速发展。这些低调的B2B有一个共性：他们曾经是某个品类的渠道商，摇身一变成了B2B，开始横向发展。他们虽然低调，却发展很快。更要命的是，他们不烧钱，他们有传统供应链。这个时候，我对品类整合的印象更深了一点。
这次到新高桥参观，因为跟着配送拜访门店，感受又深了一些。特别是新高桥从08年就开始做门店整合，无意中做成了供应链的品类整合。于是，我正式提出了这一概念。
当我跟一些有传统渠道经历的人谈起供应链品类整合时，多数都很兴奋。没有渠道经历的人则似乎没什么感觉。
有些答案，只有经历风雨，才见彩虹。供应链品类整合似乎就是如此。
凭什么是B2B的灵魂？
我想用一个词表达品类整合在B2B中的位置，肯定不会用本质，我不会轻易谈本质，本质太遥远了。灵魂这个词，我想了一会儿。我觉得“灵魂”二字很合适。
品类整合，B2B平台一通百通，难道还不是灵魂吗？
B2B“俏农食材”的许总（许家宝）是这么表达的：门头是形象，系统是神经，品类是心脏，配送是血液。
1、品类整合是“向上控货，向下控店”的抓手。向上控货，向下控店，这是赵波率先提出来的。
先谈向下控店。怎么控？现在的办法，一是翻盘，二是自营。翻盘大家都质疑，等待成功的案例证明。自营门店，那就与B2B不相干了。
用品类控店，这是软控店。无心控店，实际却控制了。群友刘平是做零售的，他的解释是：从品类整合，规划好利润，用利润管理终端，就理解了新高桥。
再谈向上控货。B2B想控制强势品牌，没门。阿里和京东也做不到。他们也许能拿到货，但一定达不到控货的目标。品类整合所讲的多数品类，其实没有强势品类，是品类中的“长尾”。有些品类集中度很低，根本不需要控货。只需要根据门店的需要进行整合就行。
2、品类整合是门店和平台的共同利润来源。平台的利润结构与门店其实是一样的。平台用大品牌跑流量，门店难道不是吗？既然用强势品牌跑流量了，那么平台利润从哪里来？有人说平台不赚钱，有金融手段。这是远水，不救近火。就像有人说“XX主义”就要实现一样。
品类整合，首先是为门店创造利润。最后才是为平台创造利润。
3、品类整合达成订单密度和客价的手段。强势品牌不产生黏性，谁做特价就进谁的货。订单密度和客价，前提是客户黏性。
门店效益不好，品类整合肯定有问题。我最近观察过这个问题。对照长沙和郑州，长沙的小品类，门店的品类整合就好得多。
卫哲说，B2B不产生增量。但是，B2B可以改变流量在门店的分配啊。两个相邻门店，一家品类整合好，流量就会向其集中——这就是黏性。
一旦黏性强，订单密度和客单价就会快速上来。新高桥的订单密度和客价，比那些用低价跑流量的平台好得多，我对新高桥的唐总和任总说，“可能要羡慕死别人了。”
用品类整合，打通多个领域，一通百通。难道还不是B2B的灵魂吗？
谁在做品类整合？
厂家和经销商是做品牌推广的，不是做品类整合的。那么，过去谁在做品类整合呢？
一是批发市场。当门店到批发市场进货时，自然就做了品类整合。江西“掌上洪城”的郭总（郭辉雄）或许是批发市场出身，反应很快。“批发市场死不了估计就是长尾品类聚集”。他做的平台是批发市场撮合，但撮合到底能不能形成品类整合？小店老板自己到批发市场整合，肯定是有问题的。
二是二批。“一批做品牌，二批做品类。”2000年前后，我就提出这个概念。二批的整合与现在平台相似，都是大品牌低价跑流量，小品牌赚钱。但他们整合的导向有问题。现在小门的品类现状，就是二批整合的结果。
现在轮到B2B平台做品类整合了，平台的视野自然要超过二批，更何况很多本来就自称是“超级二批”。
品类整合的结果是什么？
品类整合的结果，就是客户黏性。更具体一点，就是集中订单，排斥其它的平台或供应商。
平台竞争的结果，在大品牌上谁也不会有优势。即使平台持续烧钱，总有不烧的那一天。强势品牌以外的竞争，就是品类整合的竞争。
过去厂家和经销商的业务员，经常搞深入精耕，铺货、理货，占货架。现在还有这种现象。这种竞争，对门店是有害的。特别是竞争到了干扰对方和门店的时候更是如此。比如，理货时占据大排面，竞争过来又如法炮制。门店已经很烦了。
我在长沙调研时发现，一个门店下载的供应链APP一般不会超过三个，一个或二个最多，不能进入前三就危险了。
怎么做品类整合？
中国的营商环境，没有品类整合的意识。所以，即使现在想做，还真难找到合适的人。品类整合，多数是产业集中度不高的行业，原来关注度就不高。或者说虽然是高集中度行业，但是却是行业的“长尾”。
在平台上设立品类经理，先有岗位，再有专业，没有别的办法。
品类整合的是什么产品？是“长尾”产品。“长尾”产品多得很，品质稳定性差，市场覆盖能力差。总而言之，正因为平时不关注，问题又很多，整合才那么有价值。
有些行业天然分散，就更需要品类整合，比如休闲食品、调味品、食材、生鲜、文具、冻品、婴童、建材、五金等。
当然，平台数据是有助于完成产品筛选，但数据是过去的结果，也许过去就是有问题的呢。
品类整合，当然不是仅仅筛选产品，也包括品类陈列方式、陈列顺序、价格体系等等。