新零售模式下的新供应链
新零售前段时间大家讨论的比较多，就是线上要建一个平台，线下有门店，再加上物流和配送。今天重点讲物流和配送。这几年，物流行业究竟发生了哪些变化？
第一个：去中间化，一些不产生价值或者附加值比较低的中间环节逐步在消失。观察数据表明，年后相比年前每个城市的公路物流货贷数量少了将近20%-30%，这是一个平均数，那这部分的业务去到哪了呢？
实际上你会发现这些少了的货贷过去所从事的工作更多是信息的撮合，吃的信息不对称的饭，为交易双方提供一些比较简单的，比较基础的一些诚信的背书、安全的背书。随着互联网技术的发展和物流平台的成熟，就很快被替代掉了。现在很多物流平台在运营和组织、诚信的背书、信息的透明、甚至提供一些部分细分行业的解决方案，做得非常不错，所以这部分的量其实走到了物流平台的运力资产上。
但是去中间化也是有边界的，不是所有的环节全没了。不是说甲方工厂到消费端全打通，中间就一个环节，那样的话规模会上不去，而且成本也会非常高，只是消灭那些没有效率的附加值低的中间环节。
第二个：单仓发全国的越来越少，多级分仓开始大面积地出现。浙江有个特别明显的特征叫前店后厂，他的店和厂是连在一起的。对老板来说，在所视范围之内，好管理；但是成本其实非常高，而且效率很低，消费者的体验也不好。多级分仓永远是用离消费者最近的那个仓发货给客户，两个好处：
一个当然是消费者的体验变好；还有一个是成本变低。中国物流年年在提共同配送，但是没有一年做起来。为什么？因为前端的仓的集货做得不好，如果你没有前端的仓去集货，你后面的共同配送就是一句空话。
当然多级分仓它也有一个巨大的前提，就是我们必须对数据的掌握非常精准。举个例子，双11的数据里面60%放进收藏夹当中的货物都会被购买，这个数据很有意义，分仓就可以按照这个来，但是这个数据还比较粗。
后来阿里做了很多事情让它变得更精准。比如说我可以告诉你说，现在马上要到双11了，现在是10月份，你先把你双11看中的东西放进收藏夹，每一单我可以给你10到20元的红包，你为了这个红包你会提前先把这个东西放进收藏夹，这个数据非常精准。
第二个，他还做了一个更狠的，你想买一个空调2000块钱，你先把它放进收藏夹，你先付200块钱的定金，付了定金之后这个空调的价格在双11的时候对你来说价值1800，你又先付了200块定金，到时候1600就可以把它买走，大家都很high，因为我付个定金马上成本就能降下来。但是你付的那个定金让你的数据从过去可能60%的收藏夹的货物会被买掉，变成80%到90%。
然后在双11之前，阿里很早就拿到了这个数据，当然我刚才举的例子是一个维度的数据，他实际上做了非常多的数据。然后，他会做一个双11备战的蓝皮书，商家备货和备战的蓝皮书，通过菜鸟的体系给到商家，告诉他们，这个时候阿里的云仓包括新兴物流所有的物流体系全部启动，我可以告诉商家，你只要按照这个来就行了，因为我可以告诉你这个有60%甚至70%、80%、90%的精确度，这个精确度你过去是拿不到的，只有我这个地方能拿得到，原来那个收藏夹里面60%被买掉其实是一个随机的数字，阿里对它是不可控的，但是随着他很多运营手段上去的时候，它就变成可控的。
所以我觉得数据的预测这个事情是可以通过一些手段变得可控的。所以大家经常在说百度的技术很强、腾讯的产品很强、阿里运营很强。这就是运营的力量，他可以靠着一个运营的手段，让原本一个不可控的，完全由消费者随机的C2B的一个数据，变成他阿里可控的一个数据，给到商家，商家一看我一定很认这个数据，因为它定进了将来那个地方。
所以我觉得多级分仓这个体系它一定是靠前端有数据支持，但是作为我们物流和最后一公里的企业来说我们只要把这套仓配一体的体系搭建好等着他们来就可以了。
第三个趋势我觉得就是要从单纯的运力提供走向全链条的解决方案。过去我们跟很多甲方的企业在交流，早几年的时候甲方会觉得，找你们，你们是做物流的，首先都问我们有没有车，有多少车，有没有资产，时效怎么样？他更多关注运输的那个环节。但是这几年其实你会发现很多企业他要的不仅仅是把货物从A点运到B点，他其实要的是一个全链条的解决方案，这个全链条的解决方案我理解它至少应该包含四个范畴：
第一个就是运输，当然这个运输他其实要走定制化的解决方案，家居的物流跟门店的配送完全是两个行业，你必须提供细分的解决方案。
第二个就是仓储，仓配一体，仓和配全部交给你，而且提供的系统，WMS跟TMS一定是打通的。
第三就是技术，这里面会运用到很多互联网和IT的技术，排线，管车，包括双方系统的一些跨平台的系统等等。
最后就是金融，因为原来我们经常开玩笑说物流行业远看是劳动密集型产业，近看是资金密集型产业。
因为你会发现中国的物流行业做多大取决于什么？你可能说取决于服务，取决于它的运营效率，有关，但是关联不是那么大，跟它的资金量最密切相关。中国所有产业里面融资难度最大的就是物流，制造业他可以提供他的厂房，用他的设备去抵押。物流行业拿什么？车都不是他的，他用什么去抵押，他拿不到贷款，他没有钱去撬动更多的生意。
在这个过程当中我们把物流的几个细分列表拆出来开，问题最大的在哪里？首先我们看2C的物流，我觉得现在2C的物流，不管是B2C还是C2C，像快递、外卖，包括现在有很多跑腿的物流，像闪送、人人快递，我觉得做得非常成熟，非常好。
但是B端的物流还非常弱，干线稍微好一点，因为干线会有整车和零担，同时还有更多的合同物流企业，但是最弱的在哪？在B2B的城配，最后一公里，你讲到城配你几乎想不起来中国有什么大企业，尤其是全国化的。所以我觉得最大的痛点就在这个问题，如果你要解决新零售的问题，解决供应链的问题，如果最后一公里在拖后腿几乎是不可能的事情。
“城市配送”现状
城配过去在大家脑海里面可能是一个比较边缘化的，路边摊。我觉得它其实是一个非常大的行业。跟快递行业相比，快递去年是4200亿，12年还是1000亿，增速很快，但是城配有1万亿，整整是它的2.5倍；人员，中国有1300万的城配司机，但是中国的快递从业人员只有203万；出租车司机，举个例子，杭州有1万多的出租车司机，但同城货车司机有6万，基本上你会发现每一个城市无论大小城配货车司机都比出租车司机高2倍到5倍之间不等。
第二个特征我觉得就是很乱，乱体现在三个地方：
第一，没有管理的主体。出租车至少还有出租车公司在管；但是城配的货车没有管理主体，说不清楚是谁在管的，各自为政。
第二个，准入门槛很低。出租车至少还要发个牌照，但是城配没有准入门槛，你只要有驾照有钱，哪怕你贷款也可以，你买得起货车你都可以进这个行业。但是也没法控制，因为这是一个市场化的行为，你没法通过行政手段去控制。同样正因为准入门槛低，所以导致政府或者监管部门对它也不太重视，体现他有没有路权。
第三个，没有标准，价值标准、服务标准、安全标准，什么也没有。
第三，散。散说明一件什么事情？就是我们过去想通过合同物流或者三方物流的玩法来解决城配很难。因为过去的玩法就是我先建一个运力池，我对它把控。但是你发现这么散的需求你搞不定，没有任何一家企业能够做到你的车辆遍布全城，如果你想要它的时效高、服务好，你必须是永远是离货最近的那个车去接。所以我觉得这个行业它天生就需要社会运力去解决。如果说我们用三方或者用合同物流的思路来做城配，效果都不好。
城配这个领域一定需要一些领军企业，这些企业要搭建一些行业的基础的标准体系，因为这个行业确实没有任何的标准，他要去定准入的门槛，价格的标准、时效的标准、安全的标准和服务的标准；同时要能够提供全链条的解决方案；另外还能够对不同行业提供一些定制化的服务。
解决方案
我们对客户提供的解决方案分为4个部分：一块叫运输、一块叫仓储、一块叫IT，一块叫金融：
第一块：运输，就是我们会对不同行业的客户提供细分的解决方案。比如共享单车，市场上共享单车那么多家，什么才是他们的核心竞争力呢？第一个，怎么做到你的单车能够实时动态地遍布全城各个角落，让每一个用户能够随时的拿到这个单车；
第二个，单车坏了之后能不能够快速地收集起来，返厂，维修再出来；
第三个，大家知道这个单车在哪造的吗？北京的单车基本都天津生产的，这个单车生产的时候都是一堆零件，不是完整的车出来，它是零件，运到所在城市进行安装和投放，所以它实际上需要的是送、装、配一体，不是说你拉到就了事，拉过来都是零件，它那个密码锁这些都要重新安装的。
所以你会发现共享单车的核心竞争力不在单车本身，全在它的供应链体系。所以表面上看你觉得是几个共享单车企业之间的竞争，其实是他们背后所选择的物流的供应链体系之间的竞争。当然，这些公司，因为大家知道基本上全是互联网公司，其实不太有比较线下重运营的供应链管理的经验，其实也就是他们背后的这些做供应链的服务商之间的竞争。
第二个：仓配，基本上我们会在每一个城市布很多仓。以杭州为例，杭州目前我们有4个仓，仓的分布规则就是把这个城绕一圈，中间织一个网。基本上会布这种实体仓，运营由我们自己来做。
因为城配有两种场景，一种是点对点的城配需求，比如说我就在杭州生产出来的，我就运到杭州，你生产出来之后你就放到仓里，可以先提货，共同配送。还有一种是外地来的，打个比较，随便说，北京制造的，拉到杭州，先在杭州我的仓里面落货，落货之后我再送过去。不管哪一种场景我都要给客户提供仓配一体的服务。
第三块：IT，涉及到一些智能排线。这个在门店配送比较常见，包括一些智能的管车，LBS的一个定位，轨迹可视，包括电子回单，我们之前有一个客户，可能大家知道，去年9月份在杭州开了一个会，G20杭州峰会，我们是G20杭州峰会的城配的服务商，他对这一块要求特别严，就是车辆的LBS定位和轨迹，因为他会有一个系统来跟你对接，他会要求说你所有的车辆行驶的过程中不能停，发信车一旦停，不管停几秒钟，但红灯除外，要求你这个车重新再打回去，重新回仓，重新卸货，再装货，再过安检，再出来。
所以整个过程中运单一旦启动，他的工作人员会盯着这个东西，所以他要求特别严，你不能停。包括每一张回单他会要求非常及时，你有没有送到酒店，对方有没有签收，因为他必须保证那个货物在过程当中是直达的，不能在过程中是经了谁的一手或者到了第三方那个地方去。
还有一块就是跨平台协同，因为尤其是很多大B类的客户都有这样的需求，他只用自己的系统，跟你的系统去对接。我们当时服务G2O的时候也是一样，G20当时在整个杭州其实他提前大概有四五个月他就进驻了，整个包括公安体系、安保体系，他会有一套系统来监控和管理整个杭州城市的安全，这套系统他也要求跟你的物资配送对接起来，所有的订单、所有的数据，所有的轨迹，说话的司机全部要跟他无缝对接。
第四块：金融的需求，物流方面涉及到的金融主要有这么几块：一块是应收账款的保理、一块是保险、第三方的支付、代收货款和融资租赁，基本上这五块需求涵盖了供应链金融的主流的一些领域。我们的一个优势在于因为传化本身专注于在物流，所以我们基本上在供应链金融这个领域是全牌照企业，我们有商业保理的牌照，保监会发放的保险的牌照。我们有第三方的支付牌照，以及融资租赁的牌照。所以我们其实可以拉上这些金融的伙伴给到我们的货主提供整体的解决方案。
当然最重要的就是司机，前面讲了那么多，最终服务客户的还是司机。我觉得对于司机来讲最重要的点有两个：
一个是我在每一个城市会设一个司机学院，会对这些司机进行培训，当然不是教他们开车，是教他们一些基于客户行业的知识。
第二个你一定要让他赚钱，如果说一个司机连养家都成问题的事，你指望他提供太好的服务基本就是空谈。
当然我们也发现说如果仅仅是个体的司机他不足以支撑更高质量的服务。所以我们这个平台上其实更多的是车队，大家看到这个车队是杭州的，他加盟到我们的平台上来，杭州凡是有那个小松鼠的logo，他叫城市快运，除开高峰期他可以进主城区。所以这个时候你的配货能力会非常强。
与此同时我们也联合一些国内大的车厂做定制的电动车辆，我们觉得这个未来一定是一个趋势。我们平台上有那么多司机，有那么多车队，他们现在都是燃油车，如果说我们抓住这样的产业升级的机会，我们把它替换成我们定制的电动车，包括过去我们很多物流企业会用司机的APP，手持设备去定位那个司机，但是你也很难说当他人车分离的时候你就搞不定了。但是我们定制车的话你把黑匣子埋进这个车里面，直接做到车联网，所以我觉得这一块对于未来运输过程的透明，包括节能减排，我觉得帮助非常大的。
结语：最后一公里
有时候我们在讲最后一公里，其实最后一公里它不是距离上的最后一公里，它其实是服务上的最后一公里。我一直把最后一公里称为是有温度的物流，因为它能直面终端客户，它如果给客户的体验差其实代表的是你背后的选择他的那家企业的体验差。就像我们在淘宝上买东西，如果说跟快递小哥吵了一架，往往会去上面打一个差评，其实商家非常冤的，商家说不怪我。所以为什么阿里要做菜鸟。是因为如果你对末端的服务不可控的话，其实最终影响到的是你企业的竞争力以及你企业在那个地方的口碑。