顺丰潘岩：物流规划设计的那些事

　　顺丰速运有限公司电商物流事业部副总裁潘岩与众嘉宾分享的精彩内容——

　　话题一：物流项目的规划设计

　　规划设计要有前瞻性

　　如何做好物流项目的规划设计？首先要清楚：物流项目的规划设计前题。每个方案都有它有具体的需求，这些需求数据，通过分析、认证，找到对自身有用的数据。但是规划设计的前题要求规划设计人员，更应具有前瞻性，能够预测商业模式的发展趋势。

　　如果规划设计人员预测不到这些变化，那这个设计就是死路一条，虽然设备非常强大，但是它的强大只是针对你设定的场景而已，绝不会根据业务的变化而变化，而且一旦流程固化以后，想改变是很难的。

　　在做物流项目规划过程当中我自己总结了一个顺口溜：需求决定工艺，工艺决定设备，设备决定质量。

　　其次，要了解订单的结构。最后，才是物流技术的应用。

　　还有一点，在规划的过程当中鼓励多出去走一走，看一看，去学习。有时看了国外的实际应用后才会茅塞顿开。

　　话题二：物流中心的评效

　　拨云见日 辨明需求

　　怎么样能够从纷繁的被动需求当中辨认出真正的需求？有很多需求是假需求，不是真正的需求。因为运营人员遇到了困难，就觉得是一个真需求，但往往这只是一个过程，或者是一个暂时性的东西。规划人员不要把精力放在这个上面，如果是放在上面就是本末倒置了。

　　所以一个物流中心的总设计师必须有清醒的头脑，明白设计的东西至少能够覆盖未来5到8年的发展需求。

　　慧眼识珠 辨别能效

　　整个规划设计要以平面为主，而不是设备为主。辨别一个物流中心的好与坏，不是自动化程度越高越好，而是在相同投资的前提之下，能效高的是最好的。这就牵涉到一个抛砖引玉的话题：对物流中心的评价。这个评价应该什么时候做？不是建成后做，那时很难知道物流中心到底是优秀的，还是不好的。

　　企业需要把订单成本拆分成人效和评效，即：每平方产生多少订单，每个人、每天能够完成多少订单。不管你用什么样的设备，只要你单均成本是最低的，才是高效的。这里还包含评价的客观性的问题，如：所讲的人效，其实是编制人效，包括保安、保洁、经理在内。一个物流中心应该是全流程的，只要是人员对物流中心构成了影响就应该算进来。

　　话题三：货物的存储

　　我们在追求一个物流中心的效率时候，有两个维度：第一，能存多少货；第二，能发多少货。从表面上看这两点没有多少联系，如果一个物流中心连货都存不进去，怎么可能发得出来呢？存货和发货之间的关系实际上就是库存的周转率的问题。

　　提高库存周转率将库存

　　第三方平台更多是追求库存周转率，实际上是资金周转率。像服装企业最主要问题是供应链的反应程度的问题。为什么会反应比较慢？是因为库存和效率没有计算过。如何在店铺、仓库之间能够建立一个高效的反应机制？其实这是一个库存联动的问题。其实对于信息系统来讲这是三个库：第一个库是物流中心；第二个库是店面；第三个库是正在转运过程当中的车辆，车辆运输的周转箱，在空间狭义定义为一个库。这三个库在不同的地点里快速地进行库存联动，其实这就是相互沟通的数量标准。已经卖掉的货是不是要补货，补货的数量够不够补货频次，如果补货频次太高的话，成本比较高，那补货数量之间的关系是什么？其实如果把这个库存联动做好了，库存周转率的问题也就解决了。

　　做不到是因为没有相匹配的信息系统来支持，但也不能单靠成熟的软件，实际上很多内容是需要设计人员为企业量身定做信息系统的。

　　实际上对于一个企业来讲就是管四面墙以内的物流。OMS是订单管理，那么它的订单处理过程当中应该把多次处理一起做好，再分发给WMS完成包装以后分拨给不同的库房，库房之间的调拨应该是TMS系统。但是通常是这样的，因为业务不断地在发展，很难有一家或者是有一个单位能对这相互之间的系统进行关联。

　　随机存储的方法

　　说道随机存储，大家都觉得挺神秘，为什么亚马逊的东西可以随便乱放，他怎么做管理呢？实际上非常简单，它把一个货位当成仓库，这样放其实也是有规则的，即：不允许遮盖。亚马逊的货位都是竖着放，可以看到货架上的，取、放时方便不影响效率。多货多位是想把整个货位的满足率达到最高。

　　库房概念升级为工厂

　　库房概念转变，由库房升级成生产工厂。原来的库房只作存放用途，现在的库房人员很密集很大，一般有300至500人，甚至上千人。库房的性质悄然发生了变化，变成一个生产工厂的概念。故在做消防申报时，疏散距离如小于60米，就属于违章。规划人员在设计的过程中也要考虑到这方面因素。

　　仓王体系互联互通

　　延伸到现在最热的一个话题，叫仓王。其实现在很多厂商、电商大家都在做仓王体系。什么叫仓王体系？真正的仓王体系应该是互联互通，即：某一个地方缺货的时候，知道从哪里补充，应把供应商的库存也纳入管理体系。

　　例如，企业现在店面缺货了，物流中心也没货了，两天以后有再补货，应对最上端供应商的库房进行管理，如果他的库房里也没有货，那应该启动生产程序，这就形成了像ZARA这样快速的生产体系，这实际上是对供应链体系的追溯。

　　目前，由于系统的问题，造成了信息的孤岛，很多地方没办法驱动，供应商是不联通的，第三方要跟随生产商的步伐进行，所以就造成了现在整个社会的库存冗余。现在面临的问题是能不能在仓王体系里实现全面管理。

　　要想达到互联互通，就要实现对单品编码的统一管理，这样库存才可以降到最低，像ZARA、小米都是这个套路，只是他们直接2C了，用自己的管理体系、信息系统把整个供应链的管理体系全部打通，这是今后最大的趋势。

　　结束语

　　随着电子商务在中国的深入，我们感受到中国的物流越来越受到重视，这是物流在企业活动当中所起的作用越来越大了，总有一天物流部门会成为企业的核心竞争力。这也是物流从业人员所共同期待的。